财务总监：要演有“脚本”的戏

预算就是导演手中的分镜头脚本，是公司经营治理活动提纲携领的工作，是基础的战略，假如连这个脚本都没有，谁敢说这部戏到底会演成什么样子？没有预算，没有目标治理，公司的工作就是走到哪儿算哪儿的“自发”行为。

　　大通国际运输有限公司成立于1985年？熏是首批被国际航空运输协会（IATA）认可的、

　　通过了ISO9001国际标准质量体系认证的大型专业化国际物流。如何通过内外资源的不断整合，使公司逐步成为拥有集约化全国性物流运营和先进治理信息系统，具备与国际市场和专业客户对接能力的集约化、国际化的物流企业，是每一个大通经理人的奋斗目标。

　　“这样的目标假如没有一个先进的财务做支柱的话，是实现不了的。”王剑辉以为，一个没有先进财务理论做指导的公司注定要失败，没有预算的经营治理注定是一盘散沙式的治理。

　　打造全面预算治理大通公司在重组之前有17年的发展，但假如用先进的财务眼光来衡量，做为一家全国性的公司，它的财务治理体制基本上还是分散化的——全公司没有一个同一的财务治理体制，6个大区有6个不同的治理模式。尽管总公司有一个同一的核算制度，但是由于财务治理的不集中，在执行的过程中存在人为调整利润水平、调整资产结构等题目。“这样规模的公司假如不实行全面预算治理，在经营方面就很轻易形成‘年初表决心，年末作检查’的状况”。

　　重组后，王剑辉便开始逐步推动大通的预算治理工作。有不少人问他，做预算有什么用？做这个东西能给公司带来‘货量’吗？带来效益吗？大通公司这么些年来没有全面预算不也发展过来了吗？王剑辉打了一个比喻，预算就是导演手中的分镜头脚本，是公司经营治理活动提纲携领的工作，是基础的战略题目，假如连这个脚本都没有，谁敢说这部戏到底会演成什么样子？没有预算没有目标治理，公司的工作就是走到哪儿算哪儿的“自发”行为。

　　当时的大通在全国有97个分支机构，每个点都是一个利润中心，内部结算量十分庞大。由于整个系统化工作状况不好，内部结算标准滞后，内部结算纪律松弛，内部结算仲裁不健全，造成各公司的财务报表的数据实际上是扭曲地反映了该公司实际的财务状况和经营成果。“在这种扭曲的状况下假如推行硬治理的话，不仅会造成错误的判定和决策，更可怕的是会挫伤经营治理职员工作的积极性，造成不必要的内部消耗。这种情况下就需要公司的治理者在模糊的状态下做出判定，而且要尽可能地贴近实际。”于是，公司总裁室决定把预算工作的重点放在加强财务的基础建设上，对2002年的预算不必提出太高的要求，对各地公司只下达一个“经营利润”指标，而预算的重点放在总公司。“由于总公司是用度部分和投资部分，总公司的预算工作要做细，用度要落实，同时要和考核挂起钩来。这也是为未来的治理目标打基础。”

　　现金流是企业的生命线

　　有了2002年的基础，2003年，王剑辉提出了“全面预算治理”的概念，明确了预算治理的导向。公司成立预算委员会和5个预算工作小组，包括经营预算小组、人力资源预算小组、固定资产预算小组、综合预算组、预算考核组。“03年我们就是要初步建立目标治理和经营成果挂钩，资源配置和经营成果挂钩的基本的治理模式，考核已经不是简单的经营利润的单一财务指标，而是一个以财务指标为核心的综合考核体制。财务指标的考核以经营利润为主，兼顾经营性净现金流。”由此，王剑辉把“经营性净现金流”的概念引进公司的预算治理中。“这个概念的含义，说的直白一点就是，公司除往固定资产的投资以及银行借贷等融资行为外，从经营中所赚取的‘真金白银’”。

　　“要真正使公司走上以追求效益为核心的.内涵式发展道路，就必须建立起以利润为基础，经营性净现金流为核心的综合考核体系。并在这个过程中解决涉及经营性净现金流的内部结算考核题目、应收账款考核题目、以及资金综合使用效益题目等等，这样我们才能真正做到将活动资金向真正有经济效益的公司而不是那些应收账款和坏账的‘制造者’倾斜。”