“好用”的人正当红

每一个人在组织中，都有明确的职位、明确的分工，这是组织的基本原理。但绝不代表每一个人只能做一件事、只要做一件事，当必要的时候，工作上的弹性调度是难免的，愿意配合组织，弹性调整，出任艰难的人，通常是组织积极培养的人才。

    一位从国外留学回来的主管，拒绝了我交付的一项临时性工作，理由是这件事与她的职位及工作无关。我不能勉强她，也不能说她错，因为确实与她的.分内工作无关，但从此我对她的印象大打折扣。

    理由很简单，她在公司内是个不“好用”的人。虽然她在本分的工作内称职负责，可是当公司有变动、有急用时，她僵硬的态度，画地自限的自外于公司的需要，自然无法与公司同舟共济。

    日本知名财经杂志president，就曾提出这个“好用”的观念。在21世纪的新经济时代，企业内当红的专业经理人的一项特质就是“好用”，“好用”的人态度开放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高、愿意挑战新事物，也愿意以公司的需要为己任，而不是只自满于自我的期待。

    “好用”的人在企业内的团队作业尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效率并进行大规模的外包服务时，企业内的团队成员减少，每一个人都是核心工作人力，因而多职能、多专长的人，就会是企业内受欢迎的当红人才。相较于只有一项专长的工作者，如果你不是该项专长的最佳人选，很容易就会在组织重整中被牺牲、裁员。

    在运动场上，“好用”的观念十分常见——能锋能卫的篮球选手可能是最佳第六人；能守内野也能守外野的棒球选手，绝对是教练在组队时的重要考虑。因为，这种好用的人选，在调度上是具有高度弹性的活棋，让教练能有更大的空间补强核心的特殊专才。

    专长的多样，只是“好用”的条件之一，更重要的是态度。前面所说的例子，并不是这位主管的能力不足，而是她的态度不对。

    “团队优先”的态度，是新经济考验下的工作者必备的条件。20世纪90年代，讲究“人性管理”、尊重个人，结果产生了许多后遗症，工作者的自我意识高涨，凡事讲求“我喜不喜欢”、“我愿不愿意”，至于组织及团队的需要是你家的事，这绝对与“好用”的原则违背，也是在企业不断的组织重整中，会被优先淘汰的人。

    想在不景气中存活，请让自己成为“好用”的人。