咨询顾问的角色及如何成为咨询大师

首先，我想说咨询顾问与企业管理者两角色间既有共同点，但又的确存在较大差异。共同点有三，差异点也有三。

共同点：

1、均须具备一定的管理理论水平及实际管理操作经验。只有这两者兼备，一个管理者或咨询顾问才能真正准确把握企业管理的现实，它真实的问题到底出在哪里。我一直坚持：刚刚毕业还没有任何实际管理经验的MBA没有资格从事管理咨询工作，同样也没有资格担任企业高级管理职务，一个具备较高理论水平的人必须经过至少两年左右的企业管理实践，才能开始真正理解实际具体的企业管理到底是怎么一回事，如果幸运而且自己足够聪明的话，还开始能够把握一个企业经营管理的全局。而理解现实和把握全局是企业管理者管理好企业、咨询顾问正确提出问题并创意解决方案的必要前提。凡是运用没有任何实际管理经验的人做管理或咨询，都是在拿自己的企业或客户冒极大的失败风险，这在我看来，无论管理者还是咨询顾问，都是一种极不负责任的不道德的行为。也正是出于这个原因，我对麦肯锡之类爱招MBA培训几个月就马上让其做项目的做法越来越持怀疑、反对态度的原因，他们做助手可以，但做主顾问绝对不行。

2、他们均须要具备一个基本的分析问题、解决问题的方法能力。管理者也好，咨询顾问也好，他们最主要的工作就是解决企业目前存在的一些问题，达成工作目标。咨询顾问自然需要很强的分析问题、解决问题的能力，管理者又何尝不是如此?当然，管理者更多地是解决日常每天在发生的相对比较繁琐细节的业务操作性问题，但咨询顾问则显然应当超越于此，更多地应当向管理者提供专业性更强的管理工具、方法和体系。历害的管理者他本身就是一个非常好的咨询顾问，但一个好的咨询顾问不一定就是个好的管理者，道理我下面会说明。

3、他们都需要有很强的团队合作、领导能力。我们看到，咨询顾问和管理者都必须团队作业，而且常常需要自己担负起团队领导性质的工作，以推动整个团队或组织在设定的方向和轨道上前进。咨询顾问并非仅仅提供一下个人的专业见解，而是需要与其他顾问及客户进行充分的研讨交流，寻找并且形成对于企业而言切实可行的最佳解决方案，咨询工作中充满了互动和群体智慧。管理者更不用讲了，请你来做管理，就是要你来领导、激励好一个团队，做出企业希望你们做出的业绩。

差异点：

1、最大的差异点是管理者始终在一个完整的企业管理大局内，而咨询顾问则必须有意识地将自己的立足点从管理者角色上错开，以纯粹的客观的第三者身份客观审视包括管理者本人在内的企业管理问题。管理者必须牢牢扎根于他的企业管理的生动现实之中，因为这正是他首先应当做到的，只有他的眼光、心思和精力全部集中在他的企业的全部历史和现实，他才能最深刻地把握他的企业如何才能正常或更好地运行，他需要关注和处理的事务有巨有细。而咨询顾问更多的是需要从旁观者的角度审察企业和管理者及其管理活动，他必须在心理上置身其外，以便于客观观察和判断企业存在的一些问题，他们原则上讲不能与企业或管理者存在咨询合同之外的利益关系，目的在于避免咨询顾问的心智受到利益关联的干扰。

2、其次的差异在于管理者更多地需要同时对决策和执行负责任，而咨询顾问更多地只是提出供管理者决策、执行的问题解决方案。这两者角色颇似中国古典小说中的大将与军师之分，当然，作为咨询顾问，这军师还是因为问题急迫而临时请来的，如果真的做了军师，那就成了企业内部顾问，有时叫副总，有时也叫什么高级经理，不一而足。这意味着咨询顾问更多地会考虑如何向企业提供最佳解决方案，而管理者则必须更多地考虑企业的具体条件和现实可行性，以及不同的解决方案对于企业资源的要求高低问题。管理者才是真正的决策者，咨询顾问则担当决策研究和建议人的角色。

3、最后一个大的差异其实很明显也很重要，但被人长期忽视，那就是管理者是企业内部一分子，需要对经营结果担负最终责任，而咨询顾问则交货收钱走人再见了事，就是能够提供咨询售后服务的咨询公司其实质也是想接着做下一次生意，而并不真正关心他们的方案是否给客户带来预期的价值。这也是没有毛病的：企业情况随时在变，咨询顾问提供的解决方案是个大的基本框架，是个好东西，企业也需要这个，但怎么用好、消化这个框架，更大的责任应当在企业管理者自己，顾问收你一次钱并不包你终生无灾或包治百病，企业的身体需要企业自己长期耐心好好调理，但医生可以告诉你怎么保健并且在需要时收钱为你治病。

明确了以上六点之后，我们对于咨询顾问的角色定位已经获得了十分清晰的认识，咨询顾问

1、必须是懂企业实际管理的并且有较高理论水平的;

2、必须是掌握了一套分析、思考方法和工具体系的：

3、必须是能够相互协作，智慧共享，达成整体解决目标的;

4、必须是置身企业利益格局之外，真实客观的;

5、必须是能够提供专业性很强的可操作的解决方案的;

6、必须清楚自己是不能对企业全部经营管理结果负责而只对项目提供的服务成果是否满足客户要求负责的;

这样一个企业医生或教练员的角色。

然后我们来谈谈优秀的咨询顾问应当是怎么样的。我总结自己的思考，将一个优秀咨询顾问的条件总结为四大基本能力，它们分别是管理通用模版能力、个性化管理设计能力、沟通领导能力和管理理论研发能力。与这四个能力对应的分别是咨询顾问成长过程中的四个能力水平和四个不同角色。

1、管理通用模版能力(咨询助理角色)

一个合格的咨询顾问必须掌握他所参与的咨询项目所需要的通用管理知识，并且具备相当的管理经验，才能胜任其工作岗位的岗位要求。对于要求低的企业来说，掌握通用模版已经可以做咨询顾问，其目的是帮助企业建立起基本的标准化的管理模块。但对于要求比较高的企业来说，掌握通用管理模版可能已经不够，企业已经有一套自己的管理模式，咨询顾问必须具备更高的能力才能帮助企业解决其管理模版上的改进问题。因此，我个人一直倾向于将只具备管理通用知识、能力的顾问界定为咨询助理角色。

2、个性化管理设计能力(咨询顾问角色)

企业的管理问题多半是个性化的，因此，一个合格的咨询顾问必须具备在通用模版的基础上，根据企业的具体情况，将管理模版个性化的专业能力。管理设计个性化能力是一个咨询顾问走向成熟的重要标志，而且个性化能力并非纯粹一种创造性能力，而是一种基于丰富深刻的管理经验和对于管理通用模版的深刻理解基础之上的一种管理方式再造，这是一种对于咨询顾问要求较高的全面的管理局部创新能力。一般而言，个性化能力越强，咨询顾问的水平越高，当然，咨询顾问要打下的管理学基础和经验也会越来越深厚扎实。有了个性化能力之后的咨询顾问，可以独立担负咨询任务，如果不断努力，则有机会成为咨询大师。

3、沟通领导能力(咨询总监角色)

所有合格、优秀的咨询顾问都会具备较高的理论水平、扎实的管理实践经验和一定的管理个性化能力，也应该具备较好的内部沟通及客户沟通能力，但要成为咨询总监，带领一个精干的咨询团队，还必须具备极强的沟通领导能力。咨询顾问在帮助企业解决问题时，需要不停地与企业内外相关人士进行广泛的互动，沟通能力的强弱经常决定着咨询顾问是否能够得到企业的认可和得到咨询团队内部成员的合作帮助。咨询总监必须同时担负起业务总监和客户总监的双重职能，而这两个角色都需要领导和沟通才能。一旦具备了很强的沟通领导能力，咨询顾问一方面自己能够成为更优秀的咨询师，另一方面则更能领导团队和满足客户需求。

4、管理理论研发能力(咨询大师、管理大师角色)

最后一项就是理论研发能力了。凡是没有理论研发能力的人只能成为优秀咨询师，因为他们的主要工作就是把别人先进的理论和实践成果，做一些局部修改的个性化工作后，移交给需要客户，他们的工作需要一些创造性，但更多的是现成管理方法的移值工作。他们可以被称为专家，但不能被称为大师。大师只有两种人，一种是真正的集大成者，一种是具有独创性的个人贡献的专家。十分著名的咨询顾问大前研一可能比较适合称为一个极其卓越的咨询师，但要谈到大师可能还远远不够。当然，中国丰富活跃的管理实践为管理者和咨询专家们的管理创新提供了一片沃土，我们似乎有理由期待着，未来二三十年之内，在中国能够产生出一些管理大师级人物。